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似乎觸碰到品牌成長的天花板了，無論怎么折騰，品牌就是“長不大，也死不了”。
降價？價格是越降越低，銷量卻遲滯不前，利潤也跟著直線下滑，形勢更加嚴峻；大規模媒體投放？盡管有著各大主流媒體高頻率的曝光度，銷量卻仍然是死水一潭，絲毫不見起色；新品研發？前期投入盡打水漂，新產品一個個就象是扶不起的“阿斗”……。面對如此僵局，突圍之路究竟在何方？
“當局者”與“旁觀者”
做品牌，很容易越做越糊涂。每天被一大堆繁瑣的小事包圍著：公文審批、客戶糾紛、方案查閱、財務報銷等，煩不勝煩。有時候回過神來忽然想到，這么長時間里，我究竟在做著什么？我所做的一切
，都是促進品牌成長的核心工作嗎？ 可是，想徹底回復到對自我品牌清醒認知的狀態，根本就是一件很難的事情。“當局者迷，旁觀者清”并不適合于品牌管理。要做一個杰出的品牌管理者，必須要求先“入局”，然后時不時脫身“出局”，他必定既是一個狂熱的“當局者”，也是一個冷靜的“旁觀者”。不懂行業與企業管理實際，是無法進行一個具體品牌管理的。
從“局”中脫身而出的“旁觀者”，給自己的第一個提問，往往會是“我應該如何驅動品牌的成長”“當前狀態下，什么才真正是我值得投入的方向”。很少有品牌管理者會花費時間與精力靜下心來思考這個問題，他們整天被未來一兩個月的主題活動策劃、媒體投放、市場調研、渠道拓展等繁雜細碎的事情包裹著，哪有功夫抬起頭來，看看前方想要達到的目標，然后回望自己走過的路，究竟是曲折還是筆直。
真理必然簡單。營銷其實是很純粹的，要提升利潤空間，就必須提高銷售額，降低成本，這個看似人盡皆知的道理，卻是企業驅動利潤增長的不二法則。現在市面上新出了很多暢銷書，是關于如何進行成本管理的，其中的很多觀念引起了諸多管理者追隨，但是我們可能需要警惕，過分強調成本觀念也許對利潤提升不利。
常規的成本管理包括企業運營成本、人員成本和營銷成本等多個類別。運營成本與人員成本很多是剛性的，控制過嚴往往會讓組織缺乏人性。于是，很多企業一旦強調成本控制，馬上便想到從營銷費用成本上開刀——削減廣告預算、公關費用與活動策劃費用，這種過猶不及的做法極有可能是在玩火自焚。因為只有投資才是最大的節約，若是維護品牌發展的基本費用都不能保證，銷售額又從何而來，而利潤當然更是不得而知。
所以期圖以成本控制來驅動品牌利潤成長，其取得的效果必然是微乎其微的。可既然成本控制并不是驅動品牌成長的上佳路線，那么究竟什么才是值得寄予厚望的路徑呢？銷售額。利潤來自銷售，不管怎么說，銷售額都是一個品牌的關鍵生命線。
不要輕易啟動價格杠桿
然而，究竟什么是銷售額？我們如果只知道認讀電腦上的報表數字，那么對于品牌的未來，就只能是閉門造車。理解銷售額是理解目標消費者購買決策的全過程與實現消費的全過程，包括他為什么會選擇購買我們的產品，他何時消費，消費了多少，消費頻次，消費了多少個品種等。也許一個完善的數據系統會讓你坐在辦公室里掌握一切，但這只有一個可能：你身處于一個異常強大與規范的大公司。當然，放眼全球，這樣的大公司畢竟是鳳毛麟角。
就銷售額產生的公式“單品銷售額 = 單品銷量 × 單價”來看，一定階段內，品牌銷售額的提升直接取決于四大來源：單位價格的提高、單品消費量的提高、階段時間內消費頻次的增加，以及品牌內其他單品的消費。
將利潤提升寄望于單位商品價格的提高，也許并不明智。盡管“開源節流”是增加利潤的唯一抉擇，但在“節流”無門之下，品牌管理者大可不必將所有的希望押寶在價格政策上，那極有可能會逼迫你走向絕路。當然，并不是說價格只能降不能升，如果定要價格提升，你必須有足夠充分的理由讓目標顧客們知道，你的提價是合理的。
一般情況下，作為提價的借口，品牌管理者可以對目標顧客說，“最近原材料上漲了，我們的產品也只能跟著漲價”。這是一個相當委婉并且官方的說法。不過，如果管理者故意想借提價造成市場追漲跟風勢頭，也可以說“由于市場火爆，我們的產品供不應求，現調價優先滿足部分急需人群”，這個說法多少會讓難以接受調價的顧客傷心，但管理者必須鐵腕，要想得到一部分人青睞，就必須舍棄另一部分人群。
如果管理者沒有上述的理由與必要，最好不要輕易啟動價格杠桿，否則稍有不慎即玩火自焚。提價很容易得罪自己的目標顧客，甚至能撼動老顧客的忠誠度，忠誠顧客是品牌的根基，若是根基都動搖了，管理者起初一廂情愿的希望市場呈現“價格追漲”的火爆場面不僅不會出現，最后還極有可能落入雞飛蛋打的冷局。
品牌管理的核心
啟用價格杠桿，也許是利潤提升的下下策，真正在“百法皆試，卻無一法可通”的時候，管理者方可一試。至于價格到底是上漲還是下調，管理者可以在充分估計了價格上漲與下調的價格彈性區間之后決策，切不可盲目冒進。市場是一個多因素融合的整體，在大多數情況下，問題的解決并非只有一種方式，要解決品牌成長難題，品牌管理者應將努力集中于消費量與消費頻次的增加上。
刺激消費量與消費頻次，是品牌管理的核心，也是管理者日常工作的重中之重。盡管很多時候，管理者會將精力與時間徒耗在繁雜俗務上，但正常情況下，他們確實應該將焦點集中到消費量與消費頻次上來。
其實，消費量與消費頻次是一個簡單純粹的市場問題。消費頻次與人們的購買使用習慣相關，消費量則與消費人群的多少相關，當然，也包括購買使用習慣。比如牙膏，如果一個人一天僅早晨刷一次，那牙膏肯定消費得少，但刷牙頻次從一天一次改為一天三次甚至四次之后，牙膏消費頻次的改變不就刺激了牙膏消費量的增加了嗎？
可是管理者需要注意，期圖短時間內改變消費者根深蒂固的購買與消費習慣，會是一個不切實際、甚至根本就不可能做到的挑戰。很早就有營銷學者告誡著說，“不要輕易想著去改變消費者的習慣，除非你是救世主”。想想高露潔為了灌輸給中國人“防蛀牙”的消費觀念，整整花了上十年。能夠具備如此耐心與財力的品牌，放眼全球也委實不多。
所以千萬不要誤將自己比擬為高露潔，即使是改變消費者一丁點的小習慣，都可能是一場非比尋常的冒險。然而，面對品牌成長現實，我們究竟該如何著手去改變？在挑戰消費者習慣把握不足的前提下，管理者仍然必須扎實專注于現有市場的滲透、新地域市場與新人群市場的開拓、新渠道網絡的構建、競爭品牌消費人群的爭奪等每一個細節。這些細節的鞏固與否、制度化與否直接決定著品牌策略的成敗。
抓市場，實質是在抓“人”，也就是適應你品牌定位的目標顧客。在特定時間與區域內，人畢竟是有限的，因而對現有市場的滲透總會遭遇瓶頸，好像已經不可能再進一步滲透下去了。而同一時期內，新地域市場的開拓與新人群市場的拓展，還有新渠道網絡的構建，并不是一蹴而就輕易可以做到的，它需要一個過程，需要管理者擴充自己的管理團隊，配備適應新目標新任務的人員編制。
新人當然可以就地取材——在擬定開拓的新地域市場、新人群市場或新渠道網絡招募甚至挖角一些精兵強將，但做事總是需要循序漸進。新人無論他曾經有多么豐富的經驗與人脈，在新的企業環境中，他必須有個企業文化和工作流程的熟悉過程。這種體驗與融合往往充滿變數，管理者永遠無法確定，他所辛苦物色的新人什么時候能在新崗位上發揮自己所設定的最佳工作狀態。也許，那一天注定遙遙無期，因為是嫁接，就會有夭折與死亡，無數事實已經證明，空降兵在新企業的存活率是出奇的低。
若姑且讓我們相信，新編制而來的新人們能百分百存活下來，那么從他們進入新企業到安定下來出業績的這一段時間，也會是一段苦悶的磨合期。這個磨合期，包括此前由于現有市場滲透已達極至的銷售徘徊期，即是通常管理者們常常感覺到的品牌成長天花板了。管理者如果不想著擴充團隊開拓新市場以破局現況，就會一直在品牌天花板下苦悶的壓抑下去。
記得提醒自己
有趣的是，一些管理者在現有市場踟躕不前情況下，又不想擴充團隊開拓新市場，于是便打起了競爭對手的主意，以價格和活動方式搶競爭對手顧客，這其實是在鋌而走險。跟競爭對手搶市場，并不是不可行，很多產品特意加大包裝或采用積分卡方式，就是為了盡量延長顧客消費自己產品的時間，以減少他們轉向購買競爭品牌的機會。
加大包裝與積分卡消費，是一種聰明的競爭手法，但大多數情況下，一些企業品牌管理者會簡單的直接施以價格戰。危險由此便應運而生。一旦他們面對的對手實力過于強大，對競爭也相當敏感，肯定會迅速反應予以更大力度降價的回擊，結果反而是“偷雞不成反蝕把米”，搬起石頭砸了自己的腳。
事情往往如此。想要驅動品牌成長，打破徘徊不前的僵局，路徑與方法總是會有很多，但千萬別將自己逼入了死胡同。比如，對于一些品牌系列、產品系列較多的大品牌來說，想要驅動整個企業品牌的成長，考慮問題的視角很大程度上受限于“整體與局部”的關系，管理者必須清楚的知道“牽一發而動全身”的妙處。
品牌管理者必須找出一個子品牌做突破口，引動消費者消費盡可能多的周邊產品，或相關子品牌產品，這涉及到集團品牌層面的調度，需要有一個全方位細致完善的品牌規劃。比如一個吃、住、觀賞、游樂等一站式的綜合旅游區，它要啟動集團鏈條上的各個品牌，不一定非得從各品牌本身著手，他完全可以從一個子品牌或某一子產品開始。就說婚慶市場，如今在游樂園舉行婚禮慶典已成為了時尚，而婚慶市場的開啟所發動的周邊產品的消費是驚人的——新人與陪同人員的拍照留戀、酒店宴席、住宿、晚上的娛樂慶祝等。于是，一條牽動整個集團品牌鏈條的消費模式便構筑成型了。
管理者必須相當細致，并且格外清醒，在每天下班之前，他必須經常提醒下自己，“我今天所做的一切，都是服務于我的品牌核心嗎？”。
鐘超軍,曾任職廣州盛世同贏傳播機構策略經理，已出版《品牌攻略》、《影響中國營銷進程的25位風云人物》、《寓言杯中營銷茶》等8本財經暢銷書籍。非常愿意結交廣大業內朋友，也希望各位朋友能夠多多指教！MSN:zcj6688@sohu.com，E-mail:newmarketing@163.com